Artikel als PDF-Dokument herunterladen von Klaus Grochowiak
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Auch Organisationen haben ein Unbewusstes. Die Kenntnis der blinden Flecke löst Störungen und entfaltet neue Energien.
Wenn es ein auffälliges Phänomen gibt, dem ich in über einem Jahrzehnt als Unternehmensberater immer wieder begegnet bin, dann ist es die Beharrlichkeit, mit der Unternehmen an ihren Problemen festhalten.
Nicht, daß sie das mit Absicht tun. Im Gegenteil werden gewaltige Ressourcen aufgeboten, um Probleme endlich zu lösen - die Berater geben sich die Klinke sprichwörtlich in die Hand.
Spätestens aber in den Fällen, in denen ein maximaler, jedoch ineffektiver Einsatz von Beratern keine Abhilfe schafft, stellt sich eine Frage: Mangelt es wirklich allen Beratern an Kompetenz, daß die kapitalen Probleme noch immer fortbestehen?
Mehr vom Selben ist nicht genug
Wohl kaum. Grundsätzlich geht es nicht um ein Mehr oder Weniger an Fähigkeiten, um besser oder schlechter - "anders" heißt das Stichwort: Wenn die eingeschlagenen Strategien nur kurzfristig oder gar nicht wirken, dann operieren sie ganz offensichtlich auf einer symptomalen Ebene, die die Ursachen unberührt läßt. Grundsätzlich es ein Irrtum, an die quantitative Steigerung immer gleicher Trainings- und Coachingmethoden die Hoffnung eines qualitativen Sprunges zu knüpfen.
Systemisch ist nicht SystemDynamisch
Qualitative Sprünge setzten einen qualitativen Wechsel der Instrumente voraus. Die systemdynamische Organisationsberatung stellt einen radikalen Qualitätswechsel dar, insofern sie ein vollkommen anderes Beobachtungs-, Diagnose- und Lösungsinstrumentarium im Ansatz hat.
Dabei ist die systemdynamische Beratung nur bedingt verwandt mit dem, was als "systemisches Denken" zunehmend an Gewicht gewinnt.
Die Überschneidung der systemdynamischen Methode mit der systemischen Denkweise, bezieht sich auf einige grundlegenden strukturelle Parameter: In beiden Fällen werden Unternehmen und Organisationen nicht mehr (nur) als hierarchisch gegliederte Einheiten betrachtet, sondern als ein Netz unterschiedlicher, gleich wichtiger Knotenpunkte - die alte Pyramide gibt sich als komplexes Zusammenspiel miteinander in Wechselwirkung stehender Elemente zu erkennen.
Gemeinsam ist ferner die Einschätzung, daß systemische Ganzheiten sich nur dann erkennen lassen, wenn das Ganze nicht bloß als Summe seiner Teile verstanden wird. Analytische, sequentielle Betrachtungsweisen werden dem Wesen von Systemen nicht gerecht: Die Charakteristik eines Systems erschließt sich nur "auf einen Blick".
Damit allerdings endet die Gemeinsamkeit der systemdynamischen und systemischen Betrachtungsweise.
SystemDynamiken bestimmen die Systemwirklichkeit
Die systemdynamische Methode begnügt sich nicht damit, ein altes Strukturmodell durch ein neues zu ersetzen (Pyramide/Netz). Sie findet darüber hinaus ihre Operationsbasis in konkreten inhaltlichen Gesetzmäßigkeiten, die sich in langjähriger Beobachtung von Systemen als konstitutiv für deren Funktionieren erwiesen haben.
Organisationen realisieren über die betriebswirtschaftlichen und kommunikativen Wirklichkeiten hinaus spezifische Systemdynamiken, die auf einer tieferen Ebene das ökonomische und interaktionelle Funktionieren des Systems beeinflussen. Die Arbeit an diesen Dynamiken macht dann den Kern systemdynamischer Beratung aus.
Diese Dynamiken beziehen sich auf Kontexte, die in allen menschlichen Systemen grundlegende Relevanz für das Zusammenspiel besitzen: Ordnung, Bindung und Ausgleich dienen als zentrale Stellgrößen für Kommunikationssysteme. Kommt es hier zu Störungen, geraten die genannten Stellgrößen in ein Ungleichgewicht, so entfaltet sich eine für das System untergründe, unbewußte und nur an den Folgen erkennbare Eigendynamik.
Aus dem Gleichgewicht gerät ein System z.B. in dem Moment, in dem jemand entscheidend mehr gibt als ein anderer: Eine innere Kontoführung registriert unbewußt Soll und Haben und verlangt nach Ausgleich.
In Organisationen können sich solche Ungleichgewichte in vielen Kontexten entwickeln: Wie wird mit der Zugehörigkeit zum System umgegangen, gibt es innere Kreise? Wie wird die Ordnung des Systems gehandhabt: Konflikte zwischen älteren Mitarbeitern und jüngeren Vorgesetzten, zwischen unausgefüllter Leitungsposition und leistungsbereitem Weisungsempfänger u.v.m.
SystemDynamiken wirken im Rücken ihrer Produzenten
Wesentlich ist, daß die Ausgleichsbewegung einem unbewußten Impuls folgt, der sich auf nicht vorhersehbaren Bahnen entlädt. Nicht der Einzelne handelt, sondern das Ungleichgewicht des Systems "will wieder ins Lot". Beziehungsabbrüche, Machtkämpfe, (Selbst)Sabotage, mangelnder Erfolg bis zum Konkurs können symptomale Ausdrucksformen dieser Ausgleichstendenz sein.
Hinzu kommt die Tatsache, daß wir alle in einem vielfältigen Geflecht unterschiedlicher Systeme stehen (Familie, Freunde, Vereine, Beruf). Da wir zugleich in all diesen Systemen agieren, beeinflussen uns auch die Dynamiken dieser Systeme. Dabei ist das Familiensystem aus dem wir stammen, dasjenige mit der größten Prägekraft.
Innerhalb der systemdynamischen Beratung ist dieser Zusammenhang von herausragender Bedeutung: Ein wesentlicher Teil innerbetrieblicher Störungen läßt sich überhaupt nur als Verlängerung (ursprungs)familiärer Störungen verstehen!
Damit steht ein wichtiges zusätzliches Kriterium für Diagnose und Lösung betrieblicher Probleme zur Verfügung: Einerseits lassen sie sich ursächlich auf systemische Störungen innerhalb der Organisation selbst zurückführen. Zusätzlich aber greifen auch systemische Störungen aus anderen Systemen manifest in die Organisation hinein, wenn Mitarbeiter ihre individuellen Muster in der Firma ausagieren - unterschiedslos auf allen Hierarchieebenen.
Deswegen unterminiert die systemdynamische Organisationsberatung von vorherein eine weit verbreitete Tendenz: Die Neigung der Leitungsebenen, sich selbst nicht als Teil des Problems zu definieren. Systeme aber sind Ganzheiten, die alle ihre Elemente einschließen. Mehr noch, bereits die Neigung zu solchen Ausklammerungen ist ein deutlicher Hinweis für eine systemische Störung.
Im Raum entfaltet sich Komplexität
Als Instrument, mit dem die untergründigen Dynamiken erfahrbar und bewußt gemacht werden, steht die sog. Organisationsaufstellung bereit.
Bewußt oder unbewußt haben alle Mitglieder einer Organisation ein inneres Bild von den internen Konstellationen ihres Systems. Diese inneren Bilder können in der Organisationsaufstellung sichtbar gemacht werden: Ein Mitglied der Organisation, das eine bestimmte Fragestellung in bezug auf das System hat, stellt für alle beteiligten Unternehmensteile Stellvertreter im Raum auf. So bildet sich ein flächiges Beziehungsgefüge, bei dem die Blickrichtungen, Positionen, die Nähe- und Distanzverhältnisse der Stellvertreter die innere Repräsentation desjenigen nach außen hin sichtbar machen, der die Aufstellung ins Bild gesetzt hat.
Als Stellvertreter dienen dabei unbeteiligte Dritte, die über keinerlei Kenntnis hinsichtlich der zu beratenden Firma verfügen.
Die Kraft des Konstellativen wahrnehmen
Durch die räumliche Konstellation der repräsentierten Systemelemente lassen sich wichtige und bis dahin verborgene Wirkungszusammenhänge der Organisation in Erfahrung bringen. Denn die im neutralen Raum inszenierte Konstellation spiegelt die realen Faktoren wider, von denen die Organisation "draußen" beeinflußt wird: Die Befragung der Stellvertreter in der Aufstellung fördert ihre aktuelle Befindlichkeit, ihr Erleben der Situation zu Tage; und diese Beschreibungen decken sich nahezu immer mit den Erfahrungen, die der Aufstellende diesbzgl. vom Unternehmen hat.
Wie kommt es dazu? Wie können Personen, die über keinerlei Kenntnis der realen Vorgänge verfügen, plötzlich die gleichen emotionalen und kognitiven Zustände erleben wie die Systemmitglieder, für die sie aufgestellt worden sind?
Zum einen, weil Menschen selbst komplexe Systeme sind, die offensichtlich in der Lage sind, unbewußt Komplexität abzubilden. Das intuitive, simultane, nicht-sprachliche Fassungsvermögen ist ungleich größer als das, was einer bewußten, sprachlichen, linearen Beschreibung zugänglich ist.
Die zweite Erklärung zielt paradoxerweise auf die vollkommene Unkenntnis der Stellvertreter gegenüber den tatsächlichen Verhältnissen der Organisation: Je neutraler die Repräsentanten gegenüber dem aufgestellten System sind, um so weniger ist ihre Wahrnehmung von einem eigenen Bild gefärbt; und um so ungetrübter können sie das "Kraftfeld" wahrnehmen, das sich mit der gestellten Konstellation aufbaut.
Systemische Lösungen sind kontra-intuitiv
Durch Umstellungen in der Ausgangskonstellation werden dann die Repräsentanten solange umgruppiert, bis die negativen Faktoren eliminiert sind. Das sog. Lösungsbild erzeugt abschließend eine neue, störungsfreie und kraftvolle Systemwirklichkeit, die für den Fragesteller erlebbar ist. Er stellt sich selbst an seinen Platz und kann eine innere Repräsentation aufbauen, wie es sich anfühlt, wenn das System "in Ordnung" ist.
Dieses neue innere Bild wirkt wie eine handlungsleitende Metapher: Sie gibt initiale Anstöße für ausstehende Entscheidungen und unternehmerische (Neu)Orientierung. Und zum andern - nicht jeder, der eine Aufstellung macht, ist entscheidungsbefugt - entfaltet das neue Bild ein neues Erleben der (real unveränderten) Organisation. Die veränderte Wahrnehmung aber verändert die Interaktion- und Kommunikationsmuster, was wiederum Rückwirkungen auf das System hat.
Systemdynamischische Lösungen - das zumindest ist das Echo bisher beratener Unternehmen - ereignen sich als Überraschung: Unvermutete Zusammenhänge erschließen sich als gleichzeitige Befreiung davon.
Organisationsaufstellungen sind nutzbar
Copyright (c) September 1999 Klaus Grochowiak